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          大轉型時代,快和慢哪個更重要?以溫氏為例解讀(全文收藏版)

          • 來源:王中
          • 日期:2016-07-27
          • 編輯:admin
          • 評論:0
           
            我認為這是2016年開年以來,我最深度的思考。“謀易咨詢”的業務結構也因此而做出新的布局,我們希望始終走在趨勢的前面,享用能夠把握趨勢帶來的紅利。
           
            一、企業透支的原因?
           
            我上一篇文章講的是關于透支的問題。分析了很多,但唯獨沒講為什么很多企業會去透支?這里補充一下,透支的原因大致有三:  
           
            1、面子的問題
           
            事實上,對于中國的大多數企業來說,不存在“調整”這個詞,尤其是主動調整。什么叫調整?重新調配整頓,使適應新的情況和要求。很多企業下達任務的時候是年年加碼,很少有企業老板主動提出來轉結構,降指標,這符合事物的規律嗎?當然不,月有陰晴圓缺,人有高潮低谷,企業也一樣,高速發展了一段,就要重新審視一下,是不是環境發生了變化?競爭發生了變化?是不是到了該修正的時候了?要知道,汽車還需要定期保養呢,定期保養是為了讓汽車始終保持一個最佳的狀態! 
           
            中國的企業,老板不愿意主動調整,即使是遇到了更大的壓力,也是愿意通過給下面加壓,找人培訓打雞血。尤其是前幾年走的順風順水的企業,很難想象它們愿意主動把增速降下來,甚至是寧愿負增長,也要為未來做好準備。就像中國的經濟一樣,高速發展了30多年,現在GDP增長低于8%了,很多人就唱衰中國經濟,而不是去思考那種經濟發展方式是不是該調整了! 
           
            8%是個什么概念?幾乎是世界上最快的增速了,沒有這種只能上不能下的思維,中國在2008年全球經濟危機的時候可能會采取調結構,而不是強刺激的策略。因為強刺激,現在還是得調結構,但時過八年后再調結構是不是有點被動了?2008年主要是靠投資拉動,當年的投資現在要去產能,這才幾年?重復和浪費,是因為太看重GDP的數字。在質量和數量兩者中選擇了數量。
           
            面子最大的害處,就是為了面子錯失了最佳的轉型機會,繼續透支,如同吃壯陽藥一樣!  
           
            2、考核的問題
           
            你對什么負責,什么就屬于你!老板要對誰(什么)負責?經理人又會對什么負責?老板可能有時候不知道或者根本不愿意對誰負責,而職業經理人卻一定知道對什么負責,那就是考核!   
           
            有這樣一個真實的案例:一家集團性企業的子公司總經理,連續在一家企業工作多年,年年增長,經營穩健,而且還留有后勁。因為他知道,現在不能透支,否則的話明年難度會大很多,會有報應,F在他得到一個消息:總部準備把他調任到其它公司做總經理。而根據公司的考核政策,他的收入來自于銷量和利潤兩個主要指標,尤其是超出利潤指標的那一部分利潤,超出部分的提取比例很高,是非線性的。大家說,現在這位總經理會如何做?
           
             
           
            如果留下潛力,新任總經理可能會做得比前任還好,那么證明不是前任經營的好,是市場好,是公司基礎好,而且,留下的這個潛力對前任又有什么好處?如果透支,新任總經理一定經營的難度大大增加,很可能還不如前任,這恰恰說明了,前任不是個普通人,做了一般人做不出來的業績。這種考核機制,決定了職業經理人大多數都會在某種環境下透支!  
           
            3、不得已的問題
           
            當然,也有些企業是不得已,因為不透支就活不下來。不過,我還是認為,在透支之前要想清楚,今天透支的部分,將來要多大的代價才能換回來?今天的透支值不值?如果今天的透支是不可逆的,是無法彌補的,得不償失,還是要下決心,長痛不如短痛!  
           
            二、溫氏為何沒有迫切的轉型需求?
           
            最近,我發現了一個過去被忽視的現象,F在,在整個行業都在大談轉型的時候,我們這個行業里市值最大、賺錢最多、信譽最好的企業-溫氏,卻好像并沒有迫切轉型的需求。為什么?作為一個龐然大物,應該和其它的大象一樣,同樣面臨外界的變化,為什么溫氏沒有?為什么它可以看超脫于變化和競爭之外?   
           
            1、快公司和慢公司
           
            對企業可以有很多的分類方式,分類是為了找他們共同的屬性,便于我們分析和研究,是一種效率途徑。我把公司分成兩類:快公司和慢公司。我們這個行業有很多企業是快公司?煲卜謨煞N,一種是一直(或階段性)很快,但后來沒后勁了,銷量下跌的時候是斷崖式的。做酒的秦池就是一家快公司,做保健品的三株也是快公司,來得快,衰敗的也快,他們適合玩短跑。還有一種是相對的快,不透支,但也不松懈,一邊是“不用揚鞭自奮蹄”,一邊又未雨綢繆,布局下一個增長點,算是埋下伏兵!  
           
            中國的慢公司不多,但一旦成功,就令人刮目相看。華為是這樣的公司,溫氏也是這樣的公司。別人上市,它不上市,不著急;別人號稱最大市值,它也不著急,不去比第一,不喊世界最大,甚至它的目標是什么外界都不知道。但2015年溫氏上市的時候,2000億左右的市值,一下子把曾經的市值第一甩出幾個等級,恐怕一輩子也沒有機會趕上了。2016年上半年,溫氏實現利潤約78億,又一次讓同行驚呆了,于是乎,養豬!又成為許多企業新的選擇。
           
            一家慢公司,就這樣成為許多快公司的榜樣!  
           
            2、盯趨勢還是盯增長?
           
            溫氏一直有點像個異類,不喜歡宣傳,也不喜歡制造概念,對外交流也有限,但大家關注他、敬仰他、甚至覺得很難學習和模仿。這個企業有幾個特點:務實、改進、執著、分享。給別人是老實人的感覺,不是那么的精明,卻成為行業迄今為止最大的贏家!  
           
            今天,很多曾經優秀的企業都面臨著轉型的壓力,為什么溫氏就沒有呢?因為它一直盯著趨勢而不是絕對增長。圍繞著趨勢,商業模式選擇對了,這是道。道對了,下面就是術,圍繞著術的每一點改進都會離成功更近,溫氏就這么一步步地走過來了!  
           
            中國的豬業市場很大,約占了世界的一半,市場之大,所有人都可以看到。中國的平均養豬效率不高,和世界發達國家相比差距非常大,這個差距就是努力的方向,很多人也看到了。因為中國市場足夠大,機會足夠多,大家眼里看到的更多是機會,都去抓機會去了。有很多的企業養豬起步并不比溫氏晚,很多企業的實力也比那時候的溫氏還要雄厚,但都不如溫氏專注。溫氏的成功,詮釋了專注的力量!溫氏的慢是一種厚積薄發的慢,是一種力量的積蓄。這是做加法,一旦環境適當的時候,可能會迅速切換到乘法模式! 
           
            在過去的10年中,溫氏的飼料廠是服務自己的養殖,它沒有去抓市場料的機會。過去的10年,飼料企業在抓機會,在搞營銷,但行業的趨勢是營銷變得越來越不重要。溫氏是盯著趨勢,一直圍繞趨勢在提升;我們在圍繞機會,而忽略了變化,直到我們發現,我們離趨勢越來越遠,需要掉過頭來去找高速公路。甚至,車開到了荒郊野地,發現周邊已經沒有了路!  
           
            溫氏有初心,并且沒有忘記。而我們的初心是什么?是否被路上眼花繚亂的風景惹得經常變化?有人經常說:這世界唯一不變的就是變,為自己每天的變找依據和借口,而忘記了世界上所有的道理都需要辯證地去看?
           
           
            三、快和慢的辯證
           
            1、我們總是忽略了每天的變化
           
            快和慢都沒有錯,如何選擇,要看企業的戰略和追求,當然也要看機會。也就是說:快和慢是一種選擇,是一種基于各種因素的選擇。但戰略的選擇永遠不能不敬畏趨勢。機會有可能消失,而趨勢卻不會以人的意志為轉移。事實上,大多數的經營者都能看到趨勢的走向,不過,因為趨勢是一直在運動的,我們經常忽略了每天的變化。就如我們突然有一天發現兒子長大了一樣。其實,孩子每天都在成長,只是被我們忽略掉了。我們每一個人都知道吸煙會危害健康,但卻不一定會戒煙,因為抽煙不會馬上就死,我們看不到這種損害,但損害卻一直在進行,當我們發現的時候,其實已經是不可逆的了。 
           
            2、拉式發展和推式發展
           
            溫氏先搞養殖,再配套飼料,屬于拉式發展;飼料企業發展不下去之后去搞養殖,屬于推式發展。拉式發展是基于趨勢的戰略選擇,是主動的,因此可以更從容,有更多的微調機會。而推式發展是被迫的,是一種無奈的選擇,如果受到上市公司業績壓力或老板的考核壓力,這種選擇如果夾雜著透支,則更會陷于被動。
           
            2016年,很多企業選擇了大力發展養豬,去收購養殖企業,但這個時候,收購的成本可能是最高的,投資回報顯然遠遠不如在低谷時期有計劃、有策略地吃進那些被低估的資產。這就是兩種發展方式的巨大差異。一個運動員如果要退役,應當在獲得奧運冠軍(達到巔峰)的時候退役,投資形象代言人要在有潛力但沒有獲得冠軍的時候下手,就像對劉翔一樣,這是一種投資的基本邏輯。
           
            3、行業的盈利熱點
           
            我們這個行業的盈利熱點是在變動的,快與慢的選擇必須要基于這種熱點的抓取,看在一個什么樣的契機下能夠從容的布局。 
           
            上一個30年的盈利熱點是在飼料領域。
           
            從正大進入中國,直到2013年,大約持續了30年的時間。為什么飼料企業現在感到壓力大了,生意不好做了?是因為這個熱點已經轉移到了下一個領域。 
           
            第二個盈利熱點是養殖環節。
           
            大約會有5-10年,這個時間的跨度長短主要受投資規模和投資主體數量的影響。這個盈利熱點在養殖領域,從2015年開始表現的很突出,2016年有可能是歷史最高點,很難突破。這個時候再投資養豬,不是沒機會了,而是已經有點晚了,不是最佳投資機會點。 
           
            第三個盈利熱點會出現在品牌和渠道領域。
           
            這次盈利熱點會出現在5-10年后,在這一點上,“土豬一號”的陳生走在了前列。中國養豬業(請注意,我說的是養豬業,不是畜牧業)最有錢的三個人是誰?我認為溫鵬程、秦英林和陳生。但無論是從開始介入養豬的時間,還是養殖的規模(數量)上來看,很顯然陳生都不如前兩者,但陳生顯然更有機會抓住下一個盈利熱點。如果不出意外,陳生是下一個熱點中的代表人物。陳生不僅抓住了未來的行業贏利點,而且選擇了差異化和品牌溢價這兩個最難也最有空間的領域。
           
            這三個熱點的變化軌跡是從上游到下游,最后到終端。我想,如果你不是為生活所迫,企業不是在生死選擇之時,一手抓當下的機會,一手為下一個盈利熱點做戰略布局,你一樣會從容享受趨勢帶來的機會,又何必以透支的方式寅吃卯糧呢? 
           
            現在,我們該揭開溫氏為什么對轉型沒有迫切需求的謎底了吧?溫氏做的是產業鏈,產業鏈的好處就是盈利點可以移動。溫氏有種豬、有飼料廠、有疫苗、有設施廠,有幾乎覆蓋整個產業鏈的資源和投入。當整個養殖業的贏利點在后移的時候,這些盈利一直都在溫氏這個大盤子里,所謂“肉依然爛在鍋里”。這是溫氏對轉型沒有迫切需求的原因。不過,溫氏必須緊盯著第三個盈利熱點-渠道和品牌,只有這樣,才能保證永遠可以善用趨勢帶來的機會。
           
            溫氏做的是產業鏈,是以資本為紐帶的,因此盈利點可以在內部通過二次投資和分配進行平衡,但這對資本和能力的要求太大,這是很多企業不適合做產業鏈的原因。但構建“養殖價值圈”一樣充滿著機會,這個觀點,可以參考我的文章-《如何成功打造產業“價值圈”》。
           
            四、溫氏哪里最厲害?
           
            我想,我們上面已經講清楚了快與慢的辯證關系。我經常想,溫氏最令人欽佩的是什么?經過認真的思考,我認為有兩點:  
           
            第一個應該是分享精神。
           
            溫氏在上市前,據說股權分散在2000多個股東手里,溫氏不是靠股權來實現控制和效率管理的,而是分享精神和機制。這個分享精神是溫氏企業文化的核心成分。
           
            第二個是戰略定力。
           
            很多的企業都制定了戰略,但未必有這種驚人的戰略定力。就是在眼花繚亂的機會面前,堅守的是什么?初心。其實,溫氏以前的盈利水平就不錯,它完全可以拿手里的閑錢去抓機會,去賺一些快錢,比如房地產、投資、甚至是外銷飼料。但它都沒有做,而是堅持把所有的精力都圍繞著一只雞、一頭豬、一頭奶牛去做,就這樣傻傻地堅持,以務實的工匠精神,用30年的歲月締造了一個幾乎難以超越的傳奇。
           
            據說,2016年末,溫氏將成為世界最大的養豬企業,超過史密斯菲爾德。
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